ANÁLISIS DE LAS GRÁFICAS DE PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP Y LA GRÁFICA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Matriz de Participación o Matriz de Boston Consulting Group
Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estrategicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y Gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. Poco crecimiento y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

GRÁFICA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Se entiende como "Ciclo de Vida" al conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.
Los bienes cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida:
1. Lanzamiento o Introducción:en el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer o obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto, por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto. Los recursos requeridos para desarrollar el mercado y asegurar la sobre vivencia del producto suelen ser muy costosos y hasta pueden superar los gastos en investigación y desarrollo (I+D) del producto. El precio quizá no cubra de entrada los costos totales de producción, se supone que el volumen irá creciendo y todos los costos, tanto directos como indirectos, acabarán cubriéndose después.

2. Crecimiento o Desarrollo: cuando un producto comienza a ser aceptado, sus ventas y participación en el mercado comienzan a crecer al igual que los beneficios. Seducidos por esta situación, los competidores entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing ayudan a impulsar aún más el crecimiento de las ventas. A pesar de ello, en general la competencia no suele ser intensa en esta fase, ya que el conjunto de competidores puede compartir el aumento de las ventas. Las firmas no venden más a costas de los rivales, sino de su propia expansión en plaza

3. Madurez: cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado, el volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de las ventas se dirigen a usuarios reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose. Inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger sus frutos al dejar de necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.

4. Declinación o Declive: aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge de nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en las condiciones socio-económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias geopolíticas entre otros.

5. Desaparición o Retiro: generalmente cuando se encuentra el producto en la última parte de la declinación, se hace necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos. El producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja de la comercialización, porque no existe demanda. Los compradores o usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Se acerca la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

Katherine Devia Zapata

PREGUNTAS EXAMEN MERCADEO INTERNACIONAL II

1. La oferta exportable ES NO ES una herramienta diseñada para guiar al empresario en el proceso exportador
2. Un plan exportador ES NO ES la forma como se va a llevar a cabo el objetivo de mercadeo internacional
3. El objetivo de la oferta exportable ES NO ES identificar la matriz FODA de la empresa
4. La gestión ambiental ES NO ES que tan alejada se encuentra la empresa de la limpieza ambiental
5. La planeación estrategica ES NO ES enfocada en cúan habil es la empresa para comercializar un producto
6. La comercializacion ES NO ES la determinación de si la empresa planea lo que va a hacer
7. El mercado objetivo ES NO ES el segmento hacia el cual se esta dirigiendo el producto
8. El mix de marketing ES NO ES compuesto por 10 operaciones básicas
9. La publicidad en el mix de marketing ES NO ES el conjunto de incentivps a corto plazo para fomentar la compra de un producto
10. La promoción de venta en el mix de marketing ES NO ES la comunicación no personal y pagada para presentar y promocionar bienes de una empresa
11. Eventos y experiencias ES NO ES el conjunto de actividades patrocinadas por la empresa y diseñadas para crear interacción con la marca
12. Relaciones Publicas en el mix de marketing ES NO ES el conjunto de programas diseñados para promover la imagen de la empresa
13. La venta personal ES NO ES la utilización de correo postal, telefono, fax, para comunicarse con sus clientes actuales o potenciales
14. El Marketing Directo ES NO ES la interacción cara a cara con uno o mas compradores potenciales
15. La Celula de precios en una inteligencia de mercados ES NO ES un proceso de investigación en el cual se determinan los precios y la ubicación de los productos competidores
16. Ofertación ES NO ES un concepto relacionado con el precio y que pretenda rebajarlo (amarres u ofertas)
17. MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING) ES NO ES un concepto que se refiere al sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.
18. En el Mercadeo Internacion el Dealer ES NO ES El mayorista o distribuidor mayorista, que entra en juego cuando la empresa no puede tener inventario en destino
19. El whosales ES NO ES último eslabón de la cadena de distribución, que se inicia en el fabricante y termina en el dealer, tras pasar por el mayorista
20. Una OTRI ES NO ES una estructuras para fomentar y facilitar la cooperación en actividades de I+D entre investigadores y empresas.

Katherine Devia Zapata

INDICADORES DE GESTIÓN

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.

• Indicadores de Eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
  
• Indicadores de Eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los Indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Katherine Devia Zapata

OTRIS

Las Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) nacieron a finales de 1988 por iniciativa de la Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT), como estructuras para fomentar y facilitar la cooperación en actividades de I+D entre investigadores y empresas, tanto en el marco nacional como europeo. Años más tarde, por Orden de 16 de febrero de 1996, se les otorgó carácter oficial con la creación de un Registro Oficial de OTRI en la CICYT.
Las OTRI son intermediarios en el sistema ciencia, tecnología y empresa, y su misión fundamental consiste en dinamizar las relaciones entre los agentes del sistema. Para ello, las OTRI se dedican a identificar las necesidades tecnológicas de los sectores socioeconómicos y a favorecer la transferencia de tecnología entre el sector público y el privado, contribuyendo así a la aplicación y comercialización de los resultados de I+D generados en las universidades y centros públicos de investigación.
La misión general de las OTRI es promover la generación de conocimientos acordes con las necesidades del entorno y facilitar la transferencia de los mismos.
Dicha misión se concreta en los siguientes objetivos:
• Fomentar la participación de la comunidad científica en proyectos de I+D.
• Elaborar un banco de datos de conocimientos, infraestructuras y oferta de I+D de sus respectivas universidades o centros de investigación.
• Identificar los resultados generados por las categorías de investigación, evaluar su potencial transferencia, directamente o en colaboración con otros organismos de interfase.
• Facilitar la transferencia de dichos resultados a las empresas.
• Colaborar y participar en la negociación de los contratos de investigación, asistencia técnica, asesoría, licencia de patentes, etc., entre sus categorías de investigación y las empresas.
• Gestionar, con el apoyo de los servicios administrativos del centro o universidad, los contratos llevados a cabo.
• Informar sobre los diferentes programas de I+D, facilitar técnicamente la elaboración de los proyectos y gestionar la tramitación de los mismos.

Las OTRIS universitarias son organismos esenciales para la transferencia de la investigación a la sociedad desde los lugares donde se genera: la universidad u otro organismo público de investigación. Actúan de interfaz entre el investigador universitario y el sector industrial o empresarial.
El término transferencia tecnológica es utilizado para describir una transferencia formal de los derechos para usar y comercializar nuevos descubrimientos e innovaciones resultantes de la investigación científica. Dentro de la spin-off, esta se entiende como el uso del propio derecho reflejado en la patente. De hecho, las universidades miden el éxito de sus oficinas de transferencia tecnológica en el número de patentes, los acuerdos de licencia y las nuevas compañías formadas, además de otros factores externos como los ingresos generados por los derechos de autor o el número de productos exitosos colocados en el mercado.
La importancia de estas compañías en la creación de la spin-off radica en el apoyo y el asesoramiento que ofrecen a los investigadores, futuros emprendedores.

www.universia.com
http://www.bibliopos.es/temario/opi/doc-gestion/TEMA_9_Oficinas-de-transferencias.pdf

DEALER Y WHOLESALES

Dealer

Se trata del último eslabón de la cadena de distribución, que se inicia en el fabricante y termina en el dealer, tras pasar por el mayorista. También se le conoce como agente autorizado a transar activos por su cuenta y riesgo, cuya ganancia surge del diferencial de precio entre la compra y la venta. Cualquier persona que haga de mediador en la venta de productos de consumo o industriales. Es un Agente que actúa en mercados organizados operando por cuenta propia, como poseedor, o por cuenta de clientes, como intermediario.
Agente autorizado a transar activos por su cuenta y riesgo, cuya ganancia surge del diferencial de precio entre la compra y la venta. Término anglosajón que define al intermediario en los mercados organizados que opera por cuenta propia y actúa como contrapartidista de órdenes de compraventa de valores negociables. Una persona que actúa como mandante o parte en una transacción. Los mandantes toman una posición, esperando obtener una diferencia (ganancia) al cerrar la posición en una transacción posterior con otra parte. “dealer” es la persona encargada de vender productos o servicios en nombre de una compañía para obtener beneficios financieros a cambio.


Wholesale
El mayorista o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa no se pone en contacto directo con sus consumidores, sino que entrega esta tarea a un especialista. Si la cantidad de minoristas o clientes de una empresa es muy grande o se encuentran muy dispersos geográficamente la venta directa se transforma en un canal de difícil manejo y alto costo, debido a las complejidades administrativas que significa el manejo de un elevado número de clientes, su atención por parte de una numerosa fuerza de ventas, el control de su atención, los despachos dispersos, el manejo de stocks y finalmente la cobranza.
Vender con el propósito de revender. Los mayoristas, distribuyen los productos de los manufactureros a minoristas y a otros distribuidores en regiones distintas.

MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING - PLANIFICADOR DE LAS NECESIDADES DE MATERIAL)

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos:
• Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
• Mantener los niveles de adecuados para la Operación.
• Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado.

Beneficios/ Implicaciones:
• Satisfacción del cliente
• Disminución del stock
• Reducción de las horas extras de trabajo
• Incremento de la productividad
• Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
• Incremento de la rapidez de entrega
• Coordinación en la programación de producción e inventarios
• Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
• Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

• El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
• El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
• La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:

• El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
• El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
• El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

2. MRP II
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.

Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I:
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción). Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
Sólo abarca la producción. Surge de la práctica y la experiencia de la empresa

MRP II:
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero.
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)

RAIVENK
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm